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Dimensions de l’orientation entrepreneuriale et RSE en PME

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ORIENTATION ENTREPRENEURIALE EN PME ET RESPONSABILITÉ SOCIALE, illustration à travers une moyenne entreprise marocaine

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Jalila ELBOUSSERGHINI*, Sandrine BERGER-DOUCE**, Youssef JAMAL***

* Doctorante, LAREME
* (COACTIS EA 4161), Ecole Supérieure des Mines, Saint-Etienne
*** Professeur D’Economie et de Gestion, Directeur du Laboratoire LAREME,
Université Hassan II Casablanca

Résumé
L’orientation entrepreneuriale (OE) parait comme le comportement managérial permettant une meilleure réponse au changement que connaissent les conditions du monde des affaires. Ces mutations exigent des entreprises l’adoption des stratégies entrepreneuriales pour se développer, puisqu’elles leur permettent de se revitaliser et les poussent vers la créativité et l’innovation (Ireland et al., 2009). La demande impérative de l’introduction des pratiques durables dans le management des organisations est à la tête de ces changements, et concerne les grandes entreprises comme les PME. Celles-ci intègrent différemment les principes de DD, et les chercheurs voient dans l’entrepreneuriat la meilleure approche qui l’explique, tout en prenant en considération les spécificités managériales des petites structures. Cette recherche, présentée lors du neuvième congrès de l’Académie de l’entrepreneuriat et de l’Innovation et figurant sur ses actes, étudie la relation qui lie l’OE de la PME à sa responsabilité sociale. Trois propositions de recherche seront déduites du cadre conceptuel et explorées empiriquement par l’étude d’une moyenne entreprise marocaine.
Mots clés
Orientation entrepreneuriale – PME – Responsabilité sociale de l’entreprise – Développement durable

Introduction
La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) renvoie à la prise en compte des enjeux du développement durable (DD) dans les stratégies et pratiques des entreprises (Courrent et Spence, 2014). Elle était traditionnellement associée aux grandes entreprises (Jenkins, 2009), mais avec la reconnaissance des impacts cumulatifs des PME sur le niveau économique, social et environnemental, celles-ci ne peuvent plus rester en dehors de ce champ. Des auteurs ont relevé la part des PME dans la production des déchets commerciaux qui s’élève à 60% (Hitchens et al., 2005), et dans la pollution industrielle totale qui atteint jusqu’à 80% (Williamson et al., 2006). En termes socio-économiques, elles représentent 90 à 99% des entreprises dans la plupart des pays et contribuent jusqu’à 80% de la création d’emploi (Labelle et al., 2014).
Les PME incarnent des modèles de gestion distincts et déploient des modes d’actions qui leur sont propres (Jenkins, 2004 ; Torrès, 2007). Pour cerner leur capacité à intégrer un concept aussi complexe que le DD, il s’agit d’articuler les principes de responsabilité sociale qui étaient propres aux grandes entreprises, avec les spécificités de gestion des PME. Diverses études ont mis en évidence la particularité de la responsabilité sociale des PME par rapport à celle des grandes structures, et la lient potentiellement à l’entrepreneuriat (Courrent et Spence, 2014 ; Hattabou et Louitri, 2011 ; Spence et al., 2007 ; Spence et al., 2011). Courrent et Spence (2014) proposent deux façons d’étudier la liaison entre l’entrepreneuriat et le DD : la recherche sur l’entrepreneuriat durable, et la recherche sur le style de management entrepreneurial des dirigeants au sens de Lumpkin et Dess (1996) et Covin et Slevin (1989). A l’instar de Courrent et Spence (2014), notre recherche s’inscrit dans la seconde approche qui renvoie au concept d’OE (Lumpkin et Dess, 1996). Les PME qui intègrent les principes de DD sont considérées comme des firmes entrepreneuriales (Spence et al., 2011), et celles ayant une OE l’introduisent dans leur stratégie (Spence et al., 2007). Miller (1983) fait partie des précurseurs qui ont conceptualisé les firmes entrepreneuriales comme étant des entreprises qui se caractérisent par une OE déclinée en trois dimensions : l’innovation, la propension à la prise de risque et la proactivité (Covin et Slevin, 1991). En effet, l’investissement dans des pratiques durables représente un risque pour les PME (OSEO, 2012) puisqu’il implique des coûts, et les bénéfices chiffrables sont incertains sur le court terme (Berger-Douce, 2008a). L’engagement dans le DD est aussi lié à l’innovation (Courrent, 2012 ; Hattabou et Louitri, 2011 ; Jenkins, 2009 ; MacGregor et Fontrodona, 2011 ; Spence et al., 2011), et à la proactivité stratégique puisqu’elle est considérée comme favorisant le développement des pratiques durables en PME (Aragon-Correa, 1998 ; Courrent et Spence, 2014 ; Torugsa et al., 2012). Le choix de ce concept comme base théorique de la recherche nous parait pertinent dans la mesure où ses éléments constitutifs expliquent la RSE en PME (Courrent et Spence, 2014). Nous formulons ainsi notre problématique centrale : « Quel impact a l’existence d’une orientation entrepreneuriale dans la PME sur l’intégration d’une démarche de responsabilité sociale au sein de celle-ci ? ».
Notre développement sera initié par une revue des fondements théoriques sur la relation entre la responsabilité sociale de la PME et son OE. Nous déduirons trois propositions de recherche que nous explorons empiriquement par l’étude d’une moyenne entreprise marocaine.

1. Cadre théorique de l’étude
L’objet de cette première partie est de présenter le cadre théorique du concept d’OE (1.1) et ses dimensions (1.2) pour appréhender la RSE en PME.
1.1. L’orientation entrepreneuriale pour appréhender la responsabilité sociale en PME
1.1.1. Emergence du concept d’OE
Le changement des conditions du monde des affaires exige des entreprises d’adopter des stratégies entrepreneuriales comme condition de développement, puisqu’elles leur permettent de se revitaliser et les poussent à devenir davantage créatives et innovantes (Ireland et al., 2009). Le champ de recherche relatif au concept d’OE regroupe une multiplicité d’études traitant de la relation entre le concept et la performance de la firme. Ce lien a suscité un intérêt remarquable chez les chercheurs, et une grande partie des modèles élaborés repose sur des études conceptuelles et empiriques traitant de cette relation. Courrent et Spence (2014) ont justifié l’application des modèles appuyés sur les liens entre la performance et l’OE pour étudier la RSE en PME : « les processus entrepreneuriaux peuvent être mis en oeuvre pour développer à la fois les résultats économiques, et la performance globale qui inclut des objectifs non-financiers et la satisfaction des parties prenantes ». Plusieurs chercheurs ont évoqué la performance, qui peut-être globale, durable, sociale ou environnementale, comme résultat d’un comportement durable sur le long terme (Berger-Douce, 2009 ; Berger-Douce, 2011 ; Jenkins, 2009 ; Luetkenhorst, 2004 ; Martinet et Payaud, 2008 ; Porter et Kramer, 2006 ; Spence et al., 2011). Ceci rend, à notre sens, le concept d’OE pertinent pour étudier la RSE en PME (Courrent et Spence, 2014).
Le caractère innovant et potentiellement créateur de valeur inscrit la responsabilité sociale des PME dans une logique d’entrepreneuriat (Hattabou et Louitri, 2011 ; Spence et al., 2007), qui selon Verstraete et Fayolle (2005), est fondé sur quatre constructions théoriques prenant la forme de paradigmes : l’opportunité d’affaire qui est l’élément objectif à partir duquel le processus entrepreneurial est déclenché (Fayolle 2004) ; la création d’une organisation qui ne se limite pas à la création d’une nouvelle entité et englobe notamment le développement des organisations existantes (Berger-Douce, 2007 ; Covin et Slevin, 1991 ; Messeghem, 2001 ; Lumpkin et Dess, 1996 ; Shane et Venkataraman, 2000 ; Verstraete et Saporta, 2006 ) ; la création de la valeur et de la nouvelle richesse ; et l’innovation qui consiste à mettre en place des solutions nouvelles et créatives (Knight, 1997). Ces constructions théoriques expliquent potentiellement l’intégration des pratiques durables dans la PME, et qui sont également appréhendées par une approche stratégique puisqu’elles sont considérées comme des actions d’ordre stratégique (Aka et labelle, 2010 ; Spence, 2007 ; Spence et al., 2011). Le croisement des champs entrepreneurial et stratégique produit le concept d’OE (Basso et al., 2009 ; Cherchem et Fayolle, 2010 ; Meyer et al., 2002).
1.1.2. L’OE de la PME
Le nombre de débats concernant la « conceptualisation de l’OE » (George et Marino, 2011) fait preuve d’une richesse et d’un développement théorique (Rauch et al., 2009). L’inexistence d’une définition claire du concept, de ses dimensions et de leur nature amène les chercheurs à contribuer davantage, et à tenter de parvenir à une définition consensuelle pour approfondir les recherches relatives au concept d’OE (George et Marino, 2011). Pour Lumpkin et Dess (1996), il renvoie aux processus et aux activités qui permettent à l’entreprise de réaliser de nouvelles entrées. Selon Wiklund et Shepherd (2003), il représente un processus d’élaboration stratégique qui fournit aux entreprises une base d’activité entrepreneuriales (Rauch et al., 2009). Enfin, pour Courrent et Spence (2014), il renvoie aux facteurs organisationnels facilitant l’activité entrepreneuriale de la firme. La littérature relie l’OE à plusieurs notions notamment la firme entrepreneuriale (Covin et al., 2006 ; Covin et Slevin, 1991 ; Lumpkin et Dess, 1996 ; Miller, 1983 ; Miller et Friesen, 1982 ; Moreno et Casillas, 2008), la stratégie entrepreneuriale (Ireland et al., 2009), le management entrepreneurial (Courrent et Spence, 2014 ; Covin et Slevin, 1998 ; Stevenson and Jarillo’s, 1990) l’opportunité entrepreneuriale (Baldegger, 2009 ; Shane et Venkataraman, 2000) et le comportement entrepreneurial (Barringer et Bluedorn, 1999 ; Covin et Slevin, 1991 ; Miller, 1983 ; Shane et Venkataraman, 2000). Ses dimensions constitutives et leurs relations les unes par rapport aux autres varient en fonctions des postures et des chercheurs. La propension à innover, la proactivité et la prise de risque sont les trois dimensions fréquemment utilisées dans les recherches portant sur l’OE (Covin et Slevin, 1989 ; Covin et Slevin, 1991 ; Ginsberg, 1985 ; Green et al., 2008 ; Kreiser et al., 2002 ; Miller, 1983 ; Morris et Paul, 1987; Naman et Slevin, 1993 ; Schafer, 1990 ; Zahra et Garvis, 2000). Certains auteurs intègrent, en plus de ces trois dimensions, l’autonomie et l’agressivité (Lumpkin et Dess, 1996). D’autres se contentent de l’innovation et de la prise de risque (Knight, 1997 ; Merz et Sauber, 1995), ou encore de la prise de risque et de la proactivité (Avlonitis et Salavou, 2007).
D’après Messeghem (2001), aucune relation n’existe entre la taille de la firme et son OE, et les entreprises de toute taille peuvent privilégier l’OE dans le but de rechercher de nouvelles opportunités. L’OE concerne fortement les PME qui sont sans cesse à la recherche de nouvelles opportunités (Messeghem, 2001), elle est liée à leur structure simple, à leur capacité d’adaptation, et surtout à leur propriétaire dirigeant. L’habilité de ce dernier à prendre des risques, à innover et à agir agressivement envers ses concurrents favorise l’existence d’une OE (Miller, 1983).
L’engagement durable des PME est donc potentiellement expliqué par l’OE et ses trois dimensions distinguées dans le modèle de Covin et Slevin (1991) : l’innovation, la prise de risque et la proactivité, modèle qui sert de base à notre étude.
1.2. Dimensions de l’OE et RSE
1.2.1. Innovation et responsabilité sociale des PME
La première dimension qui constitue l’OE dans notre étude est l’innovation. Elle renvoie à la tendance de l’entreprise à s’engager de soutenir la nouveauté et la créativité (Lumpkin et Dess, 1996). Schumpeter (1934) était le précurseur de cette notion dans le domaine de l’entrepreneuriat, en la définissant comme une création de nouvelles combinaisons de ressources (Lumpkin et Dess, 1996). Selon Jenkins (2009), la créativité et l’innovation qui caractérisent souvent les PME peuvent expliquer leur engagement dans des pratiques de RSE. Celui-ci contribue selon Courrent et Spence (2014), à interroger les routines managériales spécialement les pratiques de GRH et les relations avec les parties prenantes. Le DD en PME peut s’envisager comme la construction et l’exploitation d’une opportunité sous la forme d’une innovation (Berger-Douce, 2011). Quelques travaux ont montré que les PME innovantes sont les plus engagées dans le DD, et que la capacité d’innovation des PME représente un déterminant organisationnel de l’intégration des pratiques durables (Schaltegger et Wagner, 2011 ; Labelle et St-Pierre, 2015 ; Spence et al., 2007 ; Spence et al., 2011). D’où notre première proposition.
Proposition 1 : les PME innovantes sont plus disposées à intégrer la RSE.
Pour opérationnaliser le concept d’OE, George et Marino (2011) ont recensé tous les travaux empiriques traitant du concept, en précisant les dimensions et les items utilisés pour mesurer le degré de l’OE au sein des firmes. Nous nous basons sur ce travail pour identifier les items relatifs au modèle de Covin et Slevin (1991), et qui sont présentés dans les tableaux 1 à 3.
Tableau 1 : Items relatifs à l’innovation

Auteurs Items
Miller et Friesen (1982) Accentuation dans la R&D, le leadership technologique et les innovations
Nombre des nouvelles gammes de produits commercialisées dans les 5 dernières années
Changement dans les lignes de produits
Miller et Friesen (1983) Nouveaux produits, services ou méthodes de production
Recherche de nouvelles idées en échangeant en interne
Morris et Paul (1987) Nouveaux produits et services
Changement dans les méthodes de production ou de distribution
R&D, leadership technologique et innovation
Recherche de nouvelles opportunités
Trouver des compromis pour les demandes contradictoires
Covin et Slevin (1988) R&D, leadership technologique et innovation
Zahra (1991) Implémentation de nouveaux programmes pour améliorer l’innovation dans l’entreprise
Encourager la créativité et l’innovation chez les employés
Demander de nouvelles idées aux employés
Récompenser la créativité et l’innovation
Introduire un département responsable de l’innovation et du développement
Former les managers et les superviseurs dans la créativité et les techniques d’innovation
Smart et Conant (1994) Degré d’innovation
Lee et al. (2001) Nombre des employés dans la R&D
Nombre des produits et services ayant créé un nouveau marché
(Adapté de: The epistemology of entrepreneurial orientation: conceptual formation, modeling, and operationalization, p. 1005. George et Marino, 2011)
1.2.2. Prise de risque et responsabilité sociale des PME
La propension à la prise de risque est la deuxième dimension de l’OE. Julien et Marchesnay (1996) l’incluent dans les caractéristiques de l’entrepreneur. Miller et Friesen (1978) la considèrent comme la mesure selon laquelle les dirigeants sont prêts à engager d’importantes ressources dans des projets coûteux et ayant des probabilités d’échec. Pour Rauch et al., (2009), la prise de risque implique de s’aventurer vers l’inconnu et d’engager des ressources importantes dans des projets incertains. L’investissement dans le DD représente un risque pour les PME (OSEO, 2012) puisqu’il implique des coûts en termes de ressources financières, matérielles, compétences et temps (Aka et Labelle, 2010), et des bénéfices quantifiables incertains à court terme (Berger-Douce, 2008a). Ceci est expliqué par Quairel-Lanoizelée et Auberger (2005) du fait que le dirigeant limite fortement les risques sur son patrimoine et focalise son action sur les performances économiques et financières sur le court terme, ce qui apparait comme un frein au développement de la RSE en PME. Les dirigeants considèrent généralement que le DD crée un risque opérationnel supplémentaire (Fisher et al., 2009). D’où notre deuxième proposition.
Proposition 2 : Les PME ayant tendance à prendre des risques, sont davantage disposées à intégrer des pratiques durables.
Le tableau 2 affiche les items qui opérationnalisent la dimension de la prise de risque (George et Marino, 2011) relatifs au modèle de Covin et Slevin (1991).
Tableau 2 : Items relatifs à la prise de risque
Auteurs Items
Khandwalla (1976) Dirigeant imposant ses grandes décisions malgré l’incertitude de leur résultat
La croissance rapide comme objectif principal
Miller et Friesen (1982) Propension à adopter des projets risqués
Pratiques courantes audacieuses pour agir dans l’environnement
Miller et Friesen (1983) Le risque pris par les dirigeants en saisissant les opportunités de croissance
Comportement agressif avec les concurrents
Morris et Paul (1987) Saisie des opportunités de croissance
Agressivité avec ses concurrents
Nouvelles solutions aux problèmes
Décisions importantes malgré les incertitudes
Croissance rapide comme principal objectif
Prudence dans la résolution des problèmes
Croissance stable
Smart et Conant (1994) Ouverture à la prise de risque
Lee et al. (2001) Nombres de projets risqués réalisés en R&D
Dépenses dans les projets risqués de R&D
(Adapté de: The epistemology of entrepreneurial orientation: conceptual formation, modeling, and operationalization, p. 1005. George et Marino, 2011)

1.2.3. Proactivité et responsabilité sociale des PME
La proactivité est liée à l’entrepreneuriat, elle consiste à anticiper, à poursuivre les nouvelles opportunités qui se présentent, et à participer à la création de nouveaux marchés (Lumpkin et Dess, 1996). Elle est également appréhendée comme l’anticipation de la demande et l’affrontement de la concurrence en introduisant de nouveaux produits et services (Rauch et al., 2009). Certains auteurs comme Knight (1997) et Moreno et Casillas (2008) la lient aux comportements agressifs envers les concurrents.
La stratégie proactive en matière de DD est un comportement volontariste non dicté par le déterminisme de l’environnement. L’adoption d’une proactivité exige une vision, des compétences managériales et un environnement propice pour soutenir la stratégie (Spence et al., 2007). L’accent est mis sur la vision du dirigeant qui recherche des informations concernant la problématique du DD (Gherib et Berger-Douce, 2008a ; Jenkins, 2009), perçoit les retombées positives et intègre la RSE dans sa stratégie.
Les mutations sociales portent aujourd’hui des opportunités de marché, et seules les PME engagées en RSE auront une longueur d’avance pour les saisir (OSEO, 2012), puisque malgré ses coûts, elle donne aux entreprises la possibilité de détenir un avantage compétitif (Porter et Kramer, 2006). Jenkins (2009) recense les caractéristiques de la PME qui facilitent l’engagement responsable et permettent de saisir les opportunités que peut présenter la RSE : la flexibilité face aux changements de l’environnement, la proximité hiérarchique (Torrès, 2007) qui permet au dirigeant d’influencer les valeurs et la culture de l’entreprise, la simplicité de la structure, et la connaissance du dirigeant de la gestion quotidienne qui simplifie l’opérationnalisation de la RSE. D’où la troisième proposition.
Proposition 3 : La PME proactive intègre davantage la RSE.
Nous présentons dans le tableau 3 l’ensemble des items qui opérationnalisent la proactivité et la saisie d’opportunité (George et Marino, 2011).
Tableau 3 : Items relatifs à la proactivité et à la saisie des opportunités
Auteurs Items
Covin et Slevin (1988) Etre le premier à introduire les nouveaux produits, services, technologies ou modes d’organisation
Initier ses concurrents aux nouveautés
Zahra (1991) Rechercher des opportunités à l’extérieur
Jantunen et al. (2005) Observer l’environnement et adopter les meilleures pratiques
Reconnaitre ‘tôt’ les changements technologiques du secteur et leur impact sur l’entreprise
Recherche en permanence de nouvelles pratiques
Smart et Conant (1994) Tendance à s’engager dans des activités de planification stratégique
Identification des besoins et attentes du marché
Habilité à transformer la vision en réalité
Habilité à détecter les opportunités
Lee et al. (2001) Nombre d’idées nouvelles poursuivies et réalisées
Dépenses dans la poursuite et la réalisation des nouvelles idées
(Adapté de: The epistemology of entrepreneurial orientation: conceptual formation, modeling, and operationalization, p. 1005. George et Marino, 2011)
La responsabilité sociale de la PME est spécifique, et l’intégration des pratiques durables semble dépendre de l’OE de l’entreprise et de son dirigeant. Dans cette seconde partie, et à travers l’étude de cas d’une moyenne entreprise du secteur de l’électricité industrielle au Maroc, nous explorons les trois propositions pour tenter de répondre à la question centrale de la recherche.
2. Etude empirique de l’OE et l’engagement responsable d’une PME
Avant d’aborder le cas d’étude, nous présentons quelques éléments de contexte sur la problématique du DD et de la RSE dans un pays émergent comme le Maroc (2.1). Nous présentons les aspects méthodologiques de la recherche et du cas étudié (2.2), avant d’explorer les propositions déduites du cadre conceptuel (2.3) et des liens existants entre l’OE et la responsabilité sociale en PME (2.4).
2.1. Développement durable au Maroc : Etat des lieux
Au Maroc, le débat sur la RSE est aujourd’hui omniprésent, tant dans les discours du milieu des affaires que chez les chercheurs académiques (Hattabou et Louitri, 2011). La mondialisation de l’économie impose un nouvel ordre aux entreprises marocaines marqué par l’ouverture des marchés et l’apparition de nouveaux concurrents internationaux (El Abboubi et El Kandoussi, 2009). De nombreuses opportunités se présentent pour encourager l’intégration de la RSE dans les pratiques managériales au Maroc, et les efforts fournis pour la promouvoir sont importants (Bourakkadi et Zouiten, 2014). A l’instar de nombreux pays, le Maroc a engagé des réformes destinées à mettre à niveau ses conditions d’accueil de l’investissement : la promulgation d’un nouveau code du travail en 2004, le durcissement de la législation environnementale, la mise en oeuvre du plan d’action de lutte contre la corruption, et un engagement politique fort concrétisé par l’Initiative Nationale pour le Développement Humain (INDH) lancé par le Roi Mohamed VI en Mai 2005, ainsi que le message royal aux Intégrales de l’Investissement durant la même année . Toutefois, malgré ces efforts, l’intégration des normes sociales et environnementales dans les systèmes de management des entreprises marocaines reste problématique, en particulier pour les PME (Hattabou et Louitri, 2011).
2.2. Présentation de la méthodologie et du cas étudié
2.2.1. Méthodologie de recherche
La méthodologie de recherche est de nature qualitative en raison du caractère émergent de la problématique à traiter (Wacheux, 1996). La rareté des recherches traitant du thème, notamment dans le contexte marocain inscrit ce travail dans le champ de l’exploration et de la découverte. La nature des données recueillies et la démarche sont qualitatives, en cohérence avec une approche de type exploratoire (Baumard et Ibert, 1999). La méthodologie de l’étude de cas a été privilégiée car nous explorons des pratiques nouvelles (Yin, 2003). La collecte des données s’est basée principalement sur des entretiens semi-directifs avec le propriétaire dirigeant et trois employés de l’entreprise (le directeur commercial, le responsable RH et le responsable de l’hygiène, la sécurité et l’environnement), ainsi qu’une analyse documentaire comprenant les articles de presse, le site internet de l’entreprise et les documents internes. Une observation non participante au sein de l’entreprise a complété notre étude de cas.
Pour étudier le cas, nous privilégions une analyse de contenu des entretiens, des communiqués de presse, des documents internes et du site internet sur la base des items présentés dans les tableaux 1 à 3 de la section 1.2.

2.2.2. Présentation du cas d’étude
Le cas étudié est une moyenne entreprise marocaine de 200 salariés, réalisant un chiffre d’affaires d’environ 180 millions de Dirhams (soit environ 16 millions d’euros), et dont le siège social se situe à Casablanca. En 1979, le dirigeant a pris la gestion d’une petite affaire familiale de revente de matériaux électriques qui comptait à peine trois salariés. Aujourd’hui, elle est spécialisée dans la distribution des produits et la fabrication de solutions en automatisme industriel, électrotechnique, et électronique de puissance. Elle se considère comme un modèle de la moyenne entreprise citoyenne grâce aux prix et certifications obtenus. En 2005, elle a reçu le premier prix national AGEF (Association Nationale des Gestionnaires et Formateurs des Ressources Humaines), elle est certifiée ISO 9001 (V2000) (management de la qualité) et a obtenu le prix d’ « excellence distributeur agréé Rockwell Automation ». En 2010, elle a obtenu le Label RSE de la CGEM , a mis en place une démarche de management de risque (ISO 31000), elle est certifiée ISO 14001 (V2004) (management environnemental), et le dirigeant a reçu le prix du Qualiticien du Maroc. En 2011, elle est certifiée ISO 9001 (V2008), et OHSAS 18001 (management de la santé et la sécurité au travail), elle s’est également fait accompagner par l’IMANOR dans le projet RSO (Responsabilité Sociétale des Organisations) pour une certification inspirée de l’ISO 26000.
2.3. Phases de déploiement d’un management responsable
2.3.1. RSE implicite nourrie des valeurs d’un dirigeant militant
Grâce à son management responsable volontaire, le dirigeant de l’entreprise étudiée est qualifié de militant de la RSE. Ses valeurs et convictions personnelles influencent ses pratiques responsables (Spence et al., 2007 ; Berger-Douce, 2011), et sont partagées avec l’ensemble du personnel tel qu’il a été déclaré par les acteurs interrogés et clairement mentionné dans la revue interne de l’entreprise. Pendant longtemps, la responsabilité n’a été que sociale, et c’est avec l’avènement de l’ère du DD au sein des organisations au Maroc que l’entreprise s’est intéressée au volet environnemental. L’orientation vers les principes de RSE tels qu’ils sont perçus aujourd’hui, n’a pas connu une date précise d’intégration au sein de cette entreprise. Le dirigeant a conforté les affirmations des responsables interrogés à ce propos : « Notre responsabilité sociale n’avait pas de point de départ, ce sont nos valeurs depuis le début… les organismes de certification sont passés par là et n’ont pas évoqué un point que nous ne mettons pas en place, c’est notre culture… ». Depuis la création effective en 1979, le dirigeant a veillé au respect de la loi par la déclaration des salariés, ce qui n’était pas très courant à l’époque au Maroc. Il explique ceci par un devoir moral et religieux, et le voit comme un droit élémentaire pour tout employé. Il perçoit sa responsabilité envers ses salariés comme une manière de remercier Dieu : « …J’ai une chance, et je dois remercier Dieu, il ne suffit pas de dire Dieu merci, mais il faut le remercier par les actes… la religion nous pousse à être au service de l’autre… ». Dans ce sens, il considère la culture marocaine et la religion islamique comme source des valeurs qui caractérisent son style de management : « La générosité et le respect sont notre culture marocaine et dans notre religion…. Ces valeurs sont les nôtres… ». Le responsable de l’hygiène, sécurité et environnement affirme que le dirigeant a développé son style de management dans le sens de l’éthique musulmane. Son attachement aux valeurs morales, religieuses et culturelles partagées au sein de l’entreprise, ont fait de lui un militant de RSE sans en être conscient. Nous rejoignons l’avis de Rice (2006) évoqué dans l’étude de Gherib et Berger-Douce (2008) qui a montré le rôle essentiel joué par les valeurs individuelles véhiculées par l’Islam, pour promouvoir l’engagement responsable. Une variable importante dans le contexte marocain, pouvant constituer une piste de recherche prometteuse est donc la religion. En termes de facteurs de réussite de la RSE du cas étudié, le dirigeant évoque le partage des valeurs. Il est persuadé que l’intégration des pratiques responsables au sein de l’entreprise nécessite le partage en interne qui devient plus simple avec le choix de collaborateurs ayant les mêmes convictions et valeurs. Il explique : « J’ai choisi des personnes qui partagent les mêmes valeurs que moi, et ensemble nous avons construit ces valeurs qui sont les nôtres ». Ceci nous semble en conformité avec certains travaux qui mettent l’accent sur l’importance du partage et l’appréhendent comme un point névralgique, un facteur clé de succès du management responsable et un moyen d’implication des salariés (Bayad et Couteret, 2002 ; Berger-Douce, 2011 ; OSEO, 2012 ; Spence et al., 2007).
Dans une logique jusque-là éloignée de la RSE, le dirigeant considère la responsabilité envers les salariés comme un moyen de renforcer leur sentiment d’appartenance, leur implication et leur engagement. Il affirme : « … il faut voir ce qu’on peut donner au salarié plus que les autres pour développer son esprit d’appartenance… Si vous voulez qu’il vous suive, qu’il s’engage pour le meilleur comme pour le pire, il faut qu’il sente que lui aussi il est dedans, qu’il a sa place et qu’il est important ». Ceci renvoie aux travaux de Luetkenhorst (2004) pour qui la responsabilité sociale en PME augmente la motivation et la fidélité des employés et diminue l’absentéisme ; ceux de Plane (2005) mentionnés par Berger-Douce (2008b) qui précisent que les connaissances, les compétences et les qualifications des personnes constituent de véritables sources d’avantages compétitifs ; et de Jenkins (2004) qui montrent que l’investissement dans la responsabilité envers les salariés est avantageux pour l’entreprise en termes financier, de loyauté et de productivité. Le dirigeant est conscient que l’enjeu est humain, et que la valeur ne peut être créée que par l’Homme : «… comment voulez-vous que cette entreprise évolue si vous ne donnez pas à cet Homme un intérêt important ?… ». Il appréhende l’Homme comme l’acteur le plus influent qui conduit l’entreprise à la réussite ou à l’échec, ce qui rejoint les résultats de Spence et al., (2007) stipulant que les PME les plus avancées en matière de RSE, ont à leur tête des dirigeants qui reconnaissent les acteurs les plus influents et essayent d’intégrer leurs revendications dans la stratégie de leur entreprise.
2.3.2. La formalisation et l’engagement environnemental
Des pratiques responsables sont intégrées intuitivement au sein de cette entreprise. En 2010, et après 30 ans d’engagement, elle commence à formaliser et à mettre en évidence sa responsabilité sociale. Le rôle qu’a joué la CGEM apparait crucial dans ce cas. La confédération a contacté l’entreprise et lui a proposé un accompagnement pour la formalisation et la labellisation RSE. Ce fut le point de départ des certifications par d’autres organismes lui accordant une connaissance et une expérience dans la formalisation des actions responsables, comme l’a affirmé le dirigeant : « … les certifications nous ont permis d’apprendre énormément de choses que nous ne connaissions pas, à développer encore cette responsabilité sociale, et à la formaliser … Ça nous a permis de cadrer les actions qu’on faisait d’une manière naturelle et instinctive ». L’accompagnement parait d’une importance majeure (Berger-Douce, 2008a ; Bonneveux et Saulquin, 2009 ; Elhila et Amaazoul, 2011) pour donner aux pratiques durables en PME un aspect formel et stratégique.
Le volet environnemental a été jusque-là inexistant dans les pratiques responsables de l’entreprise. Les chercheurs expliquent différemment le faible engagement des PME dans les pratiques environnementales : pour Gondran (2001), une majorité de PME ne cherche pas spontanément l’information et considère l’environnement comme une contrainte et non pas un atout, malgré qu’il représente un facteur de compétitivité en permettant de maîtriser les coûts et les risques environnementaux. Quant à Courrent (2012), il considère la méconnaissance de la notion de DD ou de RSE comme le premier frein de l’engagement environnemental. Ce fut ainsi l’explication du dirigeant qui déclare clairement son ignorance du volet environnemental avant l’accompagnement de la CGEM. D’après le responsable QSE, l’entreprise a commencé par la gestion des déchets, malgré qu’elle ne s’estime pas polluante au niveau de sa chaîne de valeur. Elle a intégré une gestion de déchets qu’elle qualifie de très coûteuse (ampoule achetée à 4 Dhs et détruite à 10 Dhs) et a également adopté une politique de réduction des consommations des ressources (énergies, eaux, papiers, carburants…). Comme le cas d’une majorité de PME, la priorité est accordée aux actions concernant la réduction de la consommation énergétique et le recyclage des déchets, ceci est dû au fait que les dirigeants attendent en général du management environnemental des retombées économiques rapides (Berger-Douce, 2007). Nous remarquons l’existence d’un écart entre connaissance, attitude et comportement dans les PME tel qu’il a été évoqué par Temri et Fort (2010) qui l’expliquent par le manque de ressources financières, de temps et d’expertise, mais aussi de conscience de leur propre impact social et environnemental. Nous déduisons ainsi un besoin d’information et de sensibilisation en matière de DD auprès des PME marocaines où l’engagement environnemental semble bien encore à ses prémices.
2.4. Impacts des dimensions de l’OE sur la RSE
Nous évaluons maintenant l’OE de l’entreprise étudiée en analysant sa propension à l’innovation, la prise de risque et à sa proactivité en se basant sur le modèle de Covin et Slevin (1991) et sur les items issus de la revue de littérature (tableaux 1, 2 et 3).
2.4.1. Innovation et responsabilité sociale
L’entreprise est innovante dans son domaine d’activité et cherche toujours de la nouveauté dans son management et dans ses solutions offertes. Cet aspect est le reflet d’un dirigeant toujours à l’écoute de son environnement et en quête de nouveauté « … Si je fais aujourd’hui comme ce que j’ai fait hier, je commence à régresser ». Dès 2002, l’entreprise a accentué ses pratiques innovantes et a commencé à investir dans la R&D avec le démarrage de l’activité d’étude, de conception et de fabrication qui lui a permis d’accéder aux marchés de grands donneurs d’ordre (OCP, SAMIR, Maghreb Steel…). En 2014, elle a lancé une gamme de produits innovants et révolutionnaires dans le domaine de l’automatisme marocain. Ce projet piloté par le directeur commercial, emploie 30 personnes dont des ingénieurs et des techniciens supérieurs, pour un investissement qui dépasse les 10 millions de Dhs, et un marché estimé entre 50 et 60 millions de Dhs. En se référant aux items de Covin et Slevin (1988), Lee et al., (2001), Morris et Paul (1987), Miller et Friesen (1982), Miller et Friesen (1983), Smart et Conant (1994), l’entreprise offre de nouveaux produits et change dans ses méthodes de production. Elle connait une accentuation dans la R&D, dans l’innovation, dans la formation et les recrutements des salariés hautement qualifiés et dans les dépenses relatives aux innovations.
Dans un communiqué de presse, le directeur commercial témoigne du savoir de l’entreprise et de son expérience qui lui épargnent de faire plusieurs études de marché avant le lancement de nouveaux produits. La connaissance et la longue expérience dans le marché place l’entreprise dans la catégorie des firmes entrepreneuriale selon Lumpkin et Dess (1996). La mise en place d’un système de management moderne en cohérence avec le changement de vocation vers l’innovation, rend l’entreprise innovante (Morris et Paul, 1987). D’après nos observations, malgré l’instauration des techniques de gestion moderne, le paternalisme règne toujours au sein de l’entreprise. Le manager y est toujours considéré comme « le père qui forme, oriente, conseille, protège félicite et sanctionne » (Louitri et Sahraoui, 2014), c’est la forme de management qui devient courante au Maroc, et « dans l’idéologie marocaine, il s’agit de trouver aujourd’hui le juste équilibre entre l’ancien modèle du père-manager et du manager tout court » (Louitri et Sahraoui, 2014).
Le responsable HSE affirme que l’entreprise incite ses employés à la participation et à la définition des valeurs et objectifs de l’entreprise. Elle a mis à leur disposition « une boîte à idées », et effectue régulièrement des enquêtes de satisfaction de l’environnement de travail afin de recueillir les commentaires des employés et, si besoin, mettre en place des plans correctifs. La motivation principale du dirigeant dans l’investissement massif en RH est l’atteinte de la performance: « Notre vision c’est d’être la référence dans notre domaine et le modèle la société citoyenne performante… la performance ne peut être que la performance de l’Homme. Si vous avez une machine performante et vous n’avez pas un homme performant, vous n’aurez pas de résultats performants. Donc tout repose sur l’engagement, le dynamisme, la qualité et la formation de l’Homme ».
Nous déduisons de cette analyse que l’entreprise possède un esprit d’innovation qui lui facilite l’intégration des démarches RSE. La proposition 1 du cadre conceptuel est donc vérifiée, la PME innovante est plus disposée à intégrer la RSE.
2.4.2. Prise de risque et engagement durable
Selon les professionnels du domaine, le marché de l’automatisme et de l’électricité industrielle au Maroc est étroit, dans la mesure où il nécessite une diversification de la production et une prise de risque pour la survie. Le cas étudié est au cœur du métier et suit son secteur d’activité en adoptant une politique de production très ouverte à la prise de risque. Au début de son activité, l’entreprise s’est spécialisée dans la revente des produits des filiales multinationales présentes au Maroc. En 2002, elle a élargi son activité et a pris davantage de risques afin d’assurer sa pérennité et garantir sa croissance. Sa connaissance de marché lui a permis de se lancer dans la fabrication des armoires électriques, et a élargi son champ d’activité en passant à l’étude, à la conception et à la réalisation des équipements dans les domaines de l’électronique, l’électronique de puissance et l’automatisme industriel, ce qui la rend ouverte à la prise de risque d’après Miller et Friesen (1982). Elle a changé de vocation en passant d’un simple distributeur à un fabricant dans le domaine des hautes technologies. Elle s’est lancée dans des pratiques plus risquées et audacieuses pour agir dans son environnement (Miller et Friesen, 1982 ; Smart et Conant, 1994), ce qui la qualifie comme ouverte à la prise de risque. En 2010, elle a mis en place une démarche risque management (ISO 31000) qui consiste à gérer des risques pour obtenir concrètement de bons résultats dans un contexte d’incertitudes multiples. Pour affronter le marché et faire face à la concurrence acharnée, elle a coopéré en 2014 avec un concurrent pour lancer une nouvelle gamme de produits innovants qui lui a coûté plus de 10 millions de Dhs et dont la conception et la production ont duré 24 mois. Afin d’atteindre ses objectifs de développement, elle a également investi massivement pour se doter des compétences et former des équipes d’ingénieurs et de techniciens supérieurs. Le directeur commercial la qualifie de « courageuse » car elle est parvenue à mettre en oeuvre une telle politique créative et innovante. Elle connait également une croissance stable. Comme l’a affirmé le directeur commercial dans un communiqué de presse, son capital a évolué de 400 000 Dhs à 27 millions de Dhs. En 2004, elle ne comptait encore que 55 salariés, contre 200 en 2013. En se référant aux travaux présentés dans le tableau 2 de Lee et al. (2001), Miller et Friesen (1982), Morris et Paul (1987) et Rauch et al., (2009), l’entreprise présente donc une habilité à la prise de risque.
Nous ajoutons le fait que l’intégration des pratiques sociales et environnementales proposées par les organismes de labellisation, malgré leur coût, témoigne de l’aptitude de l’entreprise à la prise de risque. La proposition 2 déduite du cadre conceptuel est donc vérifiée. L’entreprise est capable de prendre des risques qui font partie de son activité, et a l’habilité à intégrer des pratiques de DD.
2.4.3. Proactivité et engagement responsable
Dans un communiqué de presse, le dirigeant affirme que son entreprise est la première dans son domaine à représenter une marque au Maroc, à aller sur des métiers de niche et à fabriquer des équipements aussi avancés. En se basant sur les items de Covin et Slevin (1988) et Jantunen et al. (2005), nous pouvons dire que l’entreprise est la première à introduire et à initier son marché aux nouveautés, lui conférant un aspect proactif. La recherche d’opportunités renforce aussi cet aspect (Lumpkin et Dess, 1996 ; Smart et Conant, 1994 ; Zahra, 1991). Aujourd’hui, elle possède deux filiales à l’étranger (Algérie et Mauritanie) et songe à s’implanter au Sénégal et en Côte d’Ivoire. Le dirigeant voit de nombreuses opportunités sur le continent africain malgré les contraintes comme le manque de soutien pour effectuer les prospections sur place. Son objectif primordial étant la création de valeur et la performance de son entreprise, il voit dans la RSE le seul moyen de l’atteindre. Il a intégré les ressources humaines au coeur de ses réflexions pour en tirer un maximum de valeur y compris dans ses relations avec les clients et les fournisseurs. Il souligne que l’entreprise prend en compte l’opinion de ses clients en réalisant des enquêtes de satisfaction et en analysant leurs réclamations attentes, et cherche à « transformer la menace en opportunité ». Le groupe OCP (Office Chérifien des phosphates) est l’un des principaux clients qui demande constamment des formulaires relatifs aux pratiques responsables de l’entreprise. Le fait de maintenir et de développer la RSE a permis à l’entreprise de conserver un client potentiel. Ce fut également le cas pour l’entreprise américaine Rockwell Collins spécialisée dans l’avionique, qui est le principal fournisseur de l’entreprise et qui insiste sur des rapports portant sur les pratiques relatives à la GRH. Nous concluons que le maintien des relations avec ces deux parties prenantes se présentent comme une opportunité que le dirigeant a saisie en améliorant davantage sa relation avec une troisième partie prenante qui est le personnel. D’après Venkataraman et al. (2012), l’amélioration des relations avec les parties prenantes entre dans le cadre des actions entrepreneuriales.
A un moment où les dirigeants marocains étaient encore éloignés du management responsable, ce dirigeant se voyait à contre-courant et suivait ses propres valeurs. Malgré cette proactivité dans le domaine social, l’entreprise n’a pas pu prévoir le changement et adopter un engagement environnemental avant la proposition des organismes de certification. Le dirigeant considère son entreprise tout de même avancée en matière de DD, et a l’ambition de devenir « l’entreprise modèle » dans la production, l’innovation, la qualité et la responsabilité. En se basant sur l’interprétation de Gherib et Berger-Douce (2008) concernant le degré de volontarisme en PME, les auteures l’appréhendent par la proactivité de l’entreprise en matière de recherche d’informations concernant la problématique de DD. El Abboubi et Cornet (2011) soulignent que la simple influence positive du dirigeant en faveur d’une démarche responsable peut inscrire l’entreprise dans une stratégie proactive de RSE.
Cette analyse nous conduit à dire que la proposition 3 est également vérifiée et que la PME étant proactive réussit à intégrer la RSE.
Conclusion
Cette recherche exploratoire nous a permis de mettre en évidence l’impact de l’OE sur l’engagement en matière de RSE en PME. Sans prétendre à une quelconque généralisation, et partant de la littérature présentée et des résultats de l’étude, l’existence d’un esprit d’innovation, de proactivité et de prise de risque reflète l’OE en PME et impacte positivement la volonté du dirigeant à s’engager dans des pratiques durables. Le choix d’une analyse de la responsabilité sociale de la PME par l’approche entrepreneuriale est pertinent, puisque la spécificité de ces entités nécessite de faire appel au champ de l’entrepreneuriat pour analyser leur intégration d’une pratique encore récente pour ces organisations. Notre objectif est d’enrichir les connaissances en matière de management responsable des PME notamment dans le contexte marocain. A l’instar de plusieurs travaux antérieurs, nous considérons les valeurs du dirigeant comme étant le moteur de l’intégration stratégique de la responsabilité sociale en PME (Labelle et St-Pierre, 2015). Plus il est convaincu de l’enjeu social de sa firme, plus l’engagement dans la RSE est intense.
Au terme de cette analyse, il est possible d’en déduire un frein à la responsabilité sociale des PME marocaines. Le manque de sensibilisation et le déficit chronique d’informations (Berger-Douce, 2007) engendrent le retard de l’engagement même des entreprises considérées comme responsables, et pourra également encourager le désengagement des PME moins impliquées dans le DD. Les pratiques responsables des PME sont moins développées au Maroc. En effet, le nombre de celles labellisées CGEM n’a pas atteint la trentaine en 2014, et demeure timide face aux poids de ce type d’entreprise dans le tissu économique du pays. Les organismes nationaux de normalisation et de certification en collaboration avec le gouvernement marocain sont appelés à déployer tous les moyens dont ils disposent pour une meilleure prise de conscience des dirigeants du virage du DD, et pour plus de sensibilisation aux enjeux de la responsabilité sociale de la PME marocaine.
Nous soulignons comme limites de ce travail l’étude de cas unique qui ne nous permet de généraliser les constats issus de l’analyse (Yin, 2003) ainsi qu’une revue de littérature englobant des variables généralement identifiées dans des contextes américains et européens et qui sont différents de la réalité marocaine, ce qui peut représenter simultanément une piste de recherche prometteuse, et nous appeler à fournir des efforts de contextualisation relative au contexte marocain, car ce dernier se caractérise par une culture qui influence fortement le management des PME. Parmi les autres pistes de recherche futures, nous proposons de prolonger ce travail en nous appuyant sur une approche par cas multiples, avec un échantillon représentatif de PME opérant dans les secteurs les plus porteurs et dynamiques du Maroc. Nous suggérons également un approfondissement dans la notion de dénaturation des PME qui reflète l’OE et favorise l’intégration des principes de DD. Les valeurs véhiculées par la religion sont la troisième piste de recherche proposée.

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