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Stratégie Supply Chain Management : Fondement théorique et positionnement conceptuel

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Stratégie Supply Chain Management :
Fondement théorique et positionnement conceptuel

Par BENSEDDIK Hafida*

Résumé :
Comprendre comment gérer efficacement une chaîne logistique est devenu au cours des 20 dernières années, un thème central aussi bien pour les praticiens que pour les académiciens. Les entreprises ont bien compris que le meilleur moyen, pour améliorer leur avantage compétitif, est de renforcer une collaboration étroite entre les parties prenantes du système de valeur.
Dans le cadre de cette recherche, notre objectif est de proposer un essai de conceptualisation de la stratégie Supply Chain Management en se basant sur un ensemble de pratiques constitutives de ce mode de management tout en précisant les facteurs de réussite de cette stratégie. Dans ce cadre, notre étude qualitative nous a permis de mettre à l’épreuve du terrain les idées théoriques précédemment explorées. Le rôle du terrain dans cette réflexion est important puisqu’il est à la fois source d’idées et de reconsidération des éléments du problème et aussi un moyen qui nous permettra de valider ou invalider nos hypothèses de recherche.
Mot clés : Supply Chain Management. Pratiques du Supply Chain Management. Facteurs de réussite. Etude qualitative.
Understanding how to effectively manage a supply chain has become over the last 20 years, a central theme for both practitioners and for academics. Companies have realized that the best way to improve their competitive advantage is to build a close collaboration between the stakeholders of the value system.
As part of this research, our aim is to provide the Supply Chain Management Strategy conceptualization test based on a set of constitutive practices of this mode of management but said the success factors of this strategy. In this case, our qualitative study allowed us to test the field theoretical ideas previously explored. The role of land in this reflection is important because it is both a source of ideas and reconsideration of the problem elements and also a way that will allow us to validate or invalidate our research hypotheses.
Key words: Supply Chain Management. Supply Chain Management practices. Success factors. Qualitative study.

*- Enseignante chercheuse- Université Hassan II Casablanca.

Introduction
Malgré une popularité croissante du concept «Supply Chain Management », de nombreux auteurs déplorent l’absence d’une définition consensuelle de ce concept (Mentzer et al, 2001 ; Ho et al, 2002 ; Gibson et al, 2005 ; Mentzer et al, 2008). En effet, plusieurs tentatives visant à faire émerger une conception homogène du Supply Chain Management ont été mises en œuvre, permettant de classifier les différentes définitions existantes (Bechtel et Jayaram, 1997), de distinguer les domaines du Supply Chain Management et de la logistique (Cooper et al, 1997), ou de séparer le Supply Chain Management de ses antécédents et de ses conséquences (Mentzer et al, 2001). Pourtant, malgré ces efforts, il semble qu’aucun consensus véritable ne se dégage encore quant à la définition du Supply Chain Management (Gibson et al, 2005). D’une manière plus précise, la littérature académique actuelle n’arrive pas à former une indication précise de ce qui est une stratégie ou un processus Supply Chain Management. Un défit conceptuel que nous allons essayer de relever au travers de la réponse à la question suivante : est ce qu’il existe des activités ou programmes que, si appliqués, peuvent – de manière regroupée – être présentés comme une manifestation réelle de la stratégie Supply Chain Management ?
Rares sont les écrits et travaux ayant été consacrés à la question Supply Chain Management en contexte des pays en voie de développement. Une telle réalité est considérée, à notre sens, comme un défi supplémentaire à relever : celui de justifier la pertinence et la faisabilité d’une telle question dans le contexte des grandes entreprises au MAROC. En effet, le projet Supply Chain Management nécessite souvent un investissement colossal en terme financier (d’infrastructure technologique), organisationnel (de restructuration) et humain (de participation et de qualification) que les entreprises ne sont pas toutes en mesure de s’offrir et encore moins de s’y engager. Aussi le Supply Chain Management est généralement conçu comme une optique stratégique d’aide au développement plutôt qu’une stratégie de survie pour les entreprises en difficultés.
Dans le cadre de cette recherche, notre objectif est de proposer un essai de conceptualisation de la stratégie Supply Chain Management en se basant sur un ensemble de pratiques constitutives de ce mode de management tout en précisant les facteurs de réussite de cette stratégie. Le rôle du terrain (étude qualitative) dans cette réflexion est important puisqu’il est à la fois source d’idées et de reconsidération des éléments du problème et aussi un moyen qui nous permettra de valider ou invalider nos hypothèses de recherche. Nous concluons cette recherche par une présentation des résultats et par une discussion appropriée de ces résultats.
L’objectif de cette recherche est d’arriver à adopter un positionnement conceptuel de la stratégie Supply Chain Management qui soit à la fois théoriquement fondée mais aussi susceptible de permettre une validation empirique à travers une étude qualitative.
I) Le cadre théorique : Essai de conceptualisation théorique de la stratégie Supply Chain Management.
Comprendre comment gérer efficacement une chaîne logistique est devenu au cours des 20 dernières années, un thème central aussi bien pour les praticiens que pour les académiciens. On ressent ainsi, du moins pour une grande catégorie de grandes entreprises au Maroc, un déplacement d’une stratégie organisationnelle orientée produit vers une approche intégrative orientée client. Ces entreprises ont bien compris que le meilleur moyen, pour améliorer leur avantage compétitif, est de renforcer une collaboration étroite entre les parties prenantes du système de valeur, rendue possible par un échange intensif d’informations, et visant à obtenir une coordination et une synchronisation optimale et systémique des activités et des processus (Nahapiet et Goshal, 1998 ; Granovetter, 1983 ; Podolny, 2001).
Au départ, le développement des pratiques Supply Chain Management s’est fait essentiellement par effet d’imitation dans les marchés hautement concurrentiels (Bechtel et Jayaram, 1997). En revanche, et avec l’éclatement de la « bulle Internet », la mondialisation des échanges et la croissance des exigences des clients en terme de qualité, prix, respect des engagements de livraison et service après vente, nous assistons à un retour vers plus de raison dans la manière de traiter ce phénomène.
En effet, ce travail de recherche a été conçu pour répondre à un besoin perçu dans la littérature logistique penché sur la question de la stratégie Supply Chain Management. Toute fois, sur le plan conceptuel, le Supply Chain Management était et reste toujours une pratique de nature très fragmentée qui semble dire différentes choses pour différents acteurs.
Dans ce cadre, nous procéderons à fournir une conception théorique de la stratégie Supply Chain Management en se basant sur une revue de littérature significative. Notre objectif, dans cette première partie, est de fournir une explication théorique de notre problématique de recherche à travers la construction d’une représentation théorique logique, cohérente et compréhensible de la stratégie Supply Chain Management.
I-1) Le Supply Chain Management, une diversité d’approches et de thèmes :
Le concept « Supply Chain Management » est apparu, pour la première fois, dans un article publié en 1993 par Cooper et Ellram pour préciser qu’il s’agit d’une philosophie intégrative pour gérer le flux total d’un réseau de distribution du fournisseur au client final à travers le réseau entier et non seulement entre quelques partenaires de réseau. Ceci dit, il faut reconnaître que beaucoup d’idées relatives à ce concept ont été formulées bien avant cette date, notamment dans les travaux de Oliver et Webber1982, cités dans Oliver 2003 dans un article du Financial Times écrit par deux consultants de Booz Allen Hamilton . Celui-ci porte sur le champ de la logistique, en insistant sur l’importance stratégique de la gestion de la chaîne logistique globale (en tant que perspective intra et inter-organisationnelle) et sur le rôle des stocks comme élément ultime de régulation des flux. A la même époque, en France, Colin (1981), Mathe et Tixier (1987), Colin et Paché (1988), insistaient sur le concept de pilotage de la chaîne logistique globale à travers une coordination accrue de toutes les activités des firmes impliquées dans les approvisionnements, la production et la distribution physique des produits.
Ce terme a été utilisé depuis pour refléter une variété de thèmes et de perspectives. Pour preuve, les conceptualisations qui lui ont succédé, ont révélé et révèlent toujours d’ailleurs des aspects assez différents d’un auteur à un autre à tel point qu’on n’est pas arrivé, jusqu’à présent, à se mettre d’accord sur une définition commune. Plus précisément, chaque auteur arrive avec une définition se rapportant à son domaine d’étude, adaptée aux particularités de l’objet de l’intégration et à celles des clients visés et des fournisseurs sélectionnés. Une situation qui a largement contribué à rendre cette notion quelque peu ambiguë .
Afin de mieux appréhender cette diversité, nous avons essayé de déceler les tendances d’évolution et de déplacement de ce concept. Ainsi, nous trouvons des auteurs qui qualifient le Supply Chain Management de système caractérisé par une coordination ou coopération intra et inter-organisationnelle ( Fugate et al (2006)). Cette coordination peut être centralisée ou non, elle peut être effectuée par une personne, une équipe ou un ensemble de contrats, elle peut être plus ou moins structurée et plus ou moins formalisée… D’autre l’assimilent à un système où les membres sont intégrés stratégiquement, opérationnellement et technologiquement grâce à des relations à long terme fondé à la fois sur la stabilité et sur la flexibilité ( Ireland et Webb (2007)) , ou bien à un réseau de firmes capables de créer de la richesse pour les actionnaires dans un environnement compétitif, en réagissant rapidement et efficacement, en termes de coûts, à des modifications des attentes du marché (Gunasekaran et al (2008)). D’autres, enfin confirment un manque de consensus à l’échelle mondiale (Storey et al (2006)) qui peut s’expliquer par le caractère émergent de cette discipline et de ses pratiques.
Bref, on se retrouve avec une notion dont les conceptualisations couvrent une multitude de thèmes et de tendances, et de surcroît, avec une vision fragmentée des pratiques la constituant.
Face à cette diversité, les efforts se sont multipliés pour justement arriver à constituer une définition claire du Supply Chain Management qui soit généralement acceptée. Une telle tentative si elle aboutit, aura le grand mérite de promouvoir une compréhension partagée entre courants de recherche variés et partant d’initier le processus de leur intégration.
Sur ce point, un retour vers la littérature nous a permis de constater que cette question est abordée d’une façon abondante. En effet, la plus part des chercheurs affirment qu’à l’intérieur de cette diversité, il est possible de relever un certain nombre de traits communs sur la base desquels une conceptualisation commune pourrait être envisagée. Ainsi Giunipero et Brand (1996) suggèrent que le Supply Chain Management doit être ramené à trois catégories d’éléments communs : (1) Gestion du flux des marchandises du fournisseur au client final. (2) Coordination des flux de produits et de l’information dans le système entier. (3) Développement des relations et l’intégration de toutes les activités créant de la valeur pour le client dans le réseau de distribution.
En effet, pour mieux appréhender la diversité des perspectives et des angles d’analyse relative à la notion du Supply Chain Management on va essayer d’évoquer le caractère multidimensionnel de cette stratégie qui se manifeste sur cinq plans : stratégique, économique, normatif, informationnel et affectif. Il s’agit en fait de dimensions que chaque entreprise cherche à renforcer à travers une stratégie Supply Chain Management adaptée.
La dimension stratégique : Cette dimension renvoie tout d’abord à l’importance plus ou moins stratégique que revêt le Supply Chain Management pour les différents acteurs de la chaîne logistique. Dans ce cadre les changements environnementaux (sur le plan technologique, économique, social voir politique) initié à partir du début des années 1990, ont largement contribué à mettre en avant les questions d’intégration, de coopération et d’interdépendance entre partenaire de la chaîne logistique. L’approche Supply Chain est vue comme étant plus productive et créatrice de valeur par apport à l’approche concurrentielle (Reichheld 1994) .
L’autre aspect concerne le jeu du pouvoir qui s’exerce entre les acteurs et qui se manifeste à travers la capacité à influencer les décisions, les croyances et les comportements de l’autre partie (Frazier 1983). A ce propos, la plupart des chercheurs s’accordent à dire que parler d’une véritable Supply Chain Management suppose que les parties impliquées n’agissent pas sous la menace ou l’autorité d’une partie dominante (Wilson 1995).
La dimension économique : Le Supply Chain Management représente une valeur pour les différents acteurs de la chaîne logistique. Fournisseurs et distributeurs recherchent une coopération pour accroître dans une démarche commune et coordonnée la satisfaction du consommateur qui est placé au centre de leurs préoccupations communes ce qui permettra, par conséquent, d’améliorer leurs gains et profits. Ainsi deux objectifs majeurs sont recherchés à travers cette intégration et coordination : (1) Un objectif de réduction des coûts : c’est principalement un travail d’identification des dysfonctionnements à l’interface du distributeur et du producteur qui permettra de trouver les sources de coûts non justifiés et donc les possibilités d’économie commune. Ce sont aussi les opérations physiques et administratives qui offrent le champ de travail commun des différents acteurs de la chaîne logistique et qui permettront par conséquent de minimiser les coûts. (2) Un deuxième objectif est celui de dynamisation commerciale : l’idée est de faire passer le travail commun entre les acteurs de la chaîne logistique d’une logique de coûts à une logique de gain. Cet objectif donne la possibilité d’aller au-delà de la seule coopération logistique destinée à réduire les coûts et de passer à une recherche de réelle coopération commerciale. C’est dans ce cadre que s’instaurent des chantiers dans le domaine des promotions, de l’introduction des produits nouveaux, des conditionnements…
La dimension normative : Pour perdurer dans le temps, le Supply Chain Management devrait être structurée par des relations à long terme faites entre les différents intervenants (Levitt 1983). Elle pourra donc prendre un caractère plus ou moins formel ou contractuel (Dwyer et al 1987). Plus particulièrement, il existe des procédures, des normes entre les partenaires de la chaîne logistique qui régulent les relations du Supply Chain Management.
La nature normative du Supply Chain Management présente un double intérêt : d’une part, elle permet de réduire l’incertitude relative aux comportements des différents acteurs de la chaîne logistique en essayant de préciser au préalable tous les scénarios possibles et envisageables (Venard 1992). D’un autre côté, elle permet de réduire les coûts de fonctionnement en baissant notamment les coûts de négociation et de recherche d’information (Williamson 1985).
La dimension informationnelle : le Supply Chain Management implique de nombreux échanges d’informations et partant une connaissance des différents partenaires de la chaîne logistique. Les chercheurs s’accordent à dire que, pour construire une forte intégration avec ses clients et ses fournisseurs, l’entreprise doit collecter le maximum d’informations les concernant et ce dans l’ultime objectif de mieux les connaître et partant mieux les servir en entretenant des relations à long terme avec eux.
Dans ce cadre, le développement spectaculaire des techniques d’information et de communication (TIC) a considérablement contribué à mettre en place une plate forme technique nécessaire pour faciliter la communication, le partage des informations et la synchronisation de l’ensemble des activités et processus des différents acteurs de la chaîne logistique.
La dimension affective : Elle renvoie à la composante sociale voire affective du lien qui s’établit entre les acteurs de la chaîne logistique. Plus particulièrement, le Supply Chain Management s’inscrit dans le cadre d’un environnement social tissé de relations amicales, de cercles d’appartenance et de communauté (Sempé (1998)). Cette dimension est largement évoquée par la littérature logistique sous le concept de collaboration, de confiance et d’engagement (Voss et Voss 1997).
Par rapport à la dimension normative, cette dimension se réfère à des éléments et des obligations plutôt d’ordre tacites et informels qui découlent du partage d’un certain nombre de valeurs et de pensées communes, que d’un contrat formel.
Le Supply Chain Management apparaît finalement comme un construit complexe et multidimensionnel qui peut être défini à la fois comme un moyen de pilotage de la chaîne logistique globale, comme un élément constitutif du management stratégique et comme un processus qui renferme un ensemble de dimensions.

I-2) L’effort en matière de stratégie Supply Chain Management.

Le concept « Supply Chain Management » est souvent présenté comme l’innovation majeure en management logistique de ces vingt dernières années (Paché et Bacus-Montfort 2002). Celui-ci suppose la conception d’un système de pilotage intégré ou coordonné, c’est-à-dire de gestion des interfaces, où la priorité est donnée à l’optimisation de l’ensemble plutôt qu’à chacun de ses éléments pris séparément (Paché et Colin, 2000). Le but est de maintenir des relations de coopération en développant des liens logistiques structurés permettant d’atteindre une performance globale de la chaîne logistique au profit du client final.
L’intérêt pour la question de la stratégie Supply Chain Management ou d’une approche intégrative en général, remonte en fait au début des années 1990 (Lambert, 1994 ; Cooper et al, 1997, Bechtel et Jayaram, 1997). C’est à partir de ce moment que le Supply Chain Management se détache progressivement de la logistique pour devenir un domaine à part entière (Cooper et al, 1997). Des chercheurs ont commencé ainsi à s’interroger sur les pratiques adéquates et nécessaires pour qu’une stratégie Supply Chain Management donne les profits espérés (Mentzer, 2001, Li et al. 2005 ; Koh et al. 2007). Certains privilégient les pratiques relatives à la gestion amont du système de valeur et se focalisent sur le mode de la gestion de la relation fournisseur (Narasimhan et Jarayam, 1998 ; Shin et al. 2000; Pressuti, 2003), alors que d’autres se concentrent sur les pratiques d’intégration des systèmes logistiques (Rudberg et Olhager, 2003) ou de la gestion de la relation client (Tan, 2002). Selon ces auteurs, il est dit qu’en l’absence de certaines de ces pratiques, la mise en place d’une approche Supply Chain Management peut mener à des résultats négatifs.
D’autres chercheurs ont précisé les conditions internes susceptibles d’intervenir dans la réussite d’une telle stratégie. Deux facteurs sont recensés dans la littérature : l’alignement organisationnel (Defee et Stank, 2005 ; Buttermann et al. 2008) et la technologie Supply Chain Management (Holcomb et al. (2004) Bechtel et Jayaram ; 1997 ou encore Peck et Jüttner ; 2000, Christopher, 2005).
Si la littérature est assez abondante en ce qui concerne la caractérisation et l’identification des pratiques Supply Chain Management, elle reste particulièrement fragmentée et traduit les divergences que nous avons évoquées à propos de la conception même du Supply Chain Management.
Nous retenons ici, dans le cadre de ce travail de recherche, trois pratiques qui d’une part, nous semblent particulièrement révélatrices de notre conception du Supply Chain Management et d’autre part, apparaissent couvrir l’ensemble des facettes du concept : (1) la gestion de la relation client (Custumer Relationship Management CRM), (2) la gestion de la relation fournisseur (Suppler Relationship Management SRM) (3) et les programmes de collaboration. Nous justifierons, dans ce qui suit, les fondements théoriques à la base de ce choix.
Dans la littérature centrée sur le Supply Chain Management, le management de la relation client (CRM) apparaît comme une composante essentielle du Supply Chain Management (Noble, 1997 ; Tan et al. 1998 ; Mentzer, 2001 ; Wisner, 2003 ; Min et Mentzer, 2000 ; Montcef, 2008), en ce qu’elle offre (alliée à la gestion partenariale des fournisseurs) la possibilité d’une coordination « systémique », caractéristique du Supply Chain Management (Mentzer et al, 2000). Cette pratique nous apparaît indiscutablement comme l’un des leviers fondamentaux du Supply Chain Management. Elle permet de favoriser la flexibilité et la réactivité au sein du système de valeur et de faciliter la coordination des fonctions et des activités dans un esprit de satisfaction du client final.
La pratique du management de la relation client (CRM) est définie ici, dans le cadre de cette recherche, comme la capacité de l’entreprise à écouter et à comprendre le client de même que sa capacité à répondre de manière différenciée (voire personnalisée), fiable, rapide et adaptée à ses demandes (Siguaw et al, 1998 ; Xu et al., 2002 ; Li et al., 2005) afin de pouvoir le satisfaire et le fidéliser à long terme.
La gestion de la relation fournisseur (SRM) est une deuxième composante du Supply Chain Management considérée de manière quasi unanime comme capitale (Ellram et Cooper, 1990 ; Monczka et al, 1998 ; Trent et Monczka, 1999 ; Mentzer, 2001 ; Ho et al., 2002 ; Wisner, 2003 ; Chen et al., 2004 ; Min et Mentzer, 2004 ; Li et al., 2007 ; Mentzer et al., 2008). Les efforts du management de la relation fournisseur (SRM) requièrent une large importance de la part de l’ensembles des logisticiens et managers de l’entreprise de manière à pouvoir rationnaliser et maîtriser les coûts (Kaplan et Norton, 1992 ; Tan et al, 1999 ; Li et al,2005 ; de Koh et al., 2007). Elle se définit comme la mise en place d’une relation de coopération étroite avec un nombre limité de fournisseurs, orientée sur le long terme et caractérisée par une communication ouverte et intense (Chen et Paulrage, 2004). En ce sens, elle apparaît pleinement en cohérence avec la philosophie du Supply Chain Management et en permet une mise en œuvre efficace (Mentzer, 2001 ; Wisner, 2003 ; Montcef, 2008).
Finalement, la volonté de collaborer avec l’ensemble des partenaires du système de valeur apparaît incontestablement comme un facteur central de la mise en œuvre du Supply Chain Management. (Ellram et Cooper, 1990 ; Lalonde et Pohlen, 1996 ; Cooper et al, 1997a ; Mentzer et al, 2001 ; Gammelgaard et Larson, 2001 ; Ho et al, 2002 ; Vickery et al, 2003 ; Min et Mentzer, 2004 ; Humphries et Wilding, 2004 ; Ryals et Humphries, 2007). Cette collaboration est rendue possible par un échange intensif d’informations, et visant à obtenir une coordination et une synchronisation optimale et systémique des activités.
En effet, les pratiques d’échange d’informations se définissent ici, dans le cadre de ce travail de recherche, comme la volonté des entreprises du système de valeur de mettre à la disposition de leurs partenaires des informations complètes, de nature à la fois opérationnelles, tactiques et stratégiques (Landeros et al, 1995 ; Mentzer et al., 2001 ; Li et al., 2005). Ces informations permettront de renforcer une confiance mutuelle entre eux limitant de ce fait l’incertitude et les risques du comportement opportuniste (Williamson, 1975, 1985), et créant ainsi une chaîne logistique intégrée, solide et durable.
Nous allons continuer notre analyse sur la stratégie Supply Chain Management, dans le cadre du point suivant, en évoquant, cette fois, les facteurs clés qui interviennent ou qui contribuent à la réussite d’une telle stratégie. Une question qui se trouve au cœur de notre thématique de recherche.
Pour réussir un projet Supply Chain Management, il existe des facilitateurs qui sont plus relationnels que technologiques. Plusieurs auteurs ont détecté quelques uns comme le soutien de la direction, les politiques d’encouragement adéquates du personnel, les structures organisationnelles adaptées, l’infrastructure technologique ainsi que les caractéristiques du marché, de l’entreprise, des fournisseurs et des clients, qui affectent la performance des activités Supply Chain Management…
Dans le cadre de cette recherche, nous adoptons deux facilitateurs qui permettent de perfectionner la stratégie Supply Chain Management. Le premier concerne l’alignement organisationnel des entreprises sur une approche Supply Chain Management (processus de formation et de motivation du personnel, structure organisationnelle…). Le deuxième est lié à la technologie Supply Chain Management (investissement en technologies de logiciel intégré et de communication personnalisée…).
La technologie Supply Chain Management concerne l’ensemble des techniques informatiques déployées dans le but de mieux intégrer et synchroniser les relations entre les acteurs de la chaîne logistique. Plusieurs logiciels et progiciels ont été mis en place (notamment ECR, GPA, CPFR, ERP …) afin de piloter et de contrôler un processus de création de valeur éclaté entre les différents acteurs.
En effet, les solutions théoriques pour une intégration fonctionnelle sont les progiciels de gestion intégrés ou ERP pour la chaîne de valeur interne et les échanges de données informatisées (EDI) pour les liaisons externes. Les informations traduisant les besoins du client final remontent par le système d’information commercial chargé de la gestion de la relation client (Customer relationship management CRM). L’ERP globalise les besoins, planifie les ressources nécessaires et adresse les besoins d’approvisionnement via le système d’information chargé de la relation avec les fournisseurs (Supplier relationship management SRM). L’information est donc transmise automatiquement de systèmes en systèmes : c’est ce qui assure son intégration, fiabilité et son efficacité.
Aussi, les nouvelles formes organisationnelles se structurent autour de processus de gestion transverses orientés vers les clients (Louart, 1996). En fait, la caractéristique centrale du Supply Chain Management est l’intégration des processus dans et entre les entreprises membres. Cette intégration permet de développer des attributs qui sont autant de garanties pour la compétitivité de chacune des entreprises que pour la compétitivité collective de l’ensemble des entreprises qui se coordonnent pour améliorer leur position concurrentielle.
Dans ce nouveau contexte, toutes les entreprises doivent avant tout avoir une orientation supply chain c’est-à-dire des objectifs partagés doivent être définis par les membres de la Supply chain qui s’alignent progressivement d’un point de vue organisationnel (Ketchen et Hult, 2007, Defee et Stank, 2005). Ces entreprises ont besoin de réexaminer la totalité de leur processus d’affaires, de construire des forces de travail flexibles avec des encouragements et des incitations adaptés pour optimiser leur système d’intégration et par conséquent leur système de création de valeur.

II) Méthodologie de recherche :
Parallèlement à notre model théorique, des considérations pratiques relatives à notre étude qualitative y ont été intégrées de manière à mieux appréhender notre sujet de recherche et à évaluer la pertinence des propositions théoriques avancées. Cette phase qualitative exploratoire exigeait beaucoup de temps, d’énergie et de créativité et supposait une attention toute particulière pour chaque interview. Il a fallu donc choisir le bon interlocuteur, le convaincre pour participer à cette étude et capter son intérêt pour lui soustraire le maximum d’informations. L’analyse des données qualitatives est particulièrement importante puisqu’elle nécessite des interprétations, des vérifications de nos réflexion de départ et même de lancement de nouvelles propositions (et donc d’un retour ciblé vers la littérature).

II-1) Description de l’échantillon des entreprises étudiées :

La recherche exploratoire, utilisée dans le cadre de ce travail de recherche, consiste, à travers un mouvement d’allers et de retours entre la théorie et le terrain, à procéder à une confrontation de deux sources d’information. C’est une étape, à la fois flexible et qualitative qui nous a permis d’abord de confirmer certaines propositions avancées dans la littérature, ensuite de générer de nouvelles réflexions et enfin de tester notre modèle de recherche qualitativement.
Notre recherche empirique qualitative s’est déroulée entre février 2014 et septembre 2014. La longueur du processus s’explique par le fait que nous avons été conduits à mener de nombreux allers et retours entre la théorie, le terrain et l’analyse. Les entretiens ont été menés auprès d’un échantillon de convenance de 12 grandes entreprises au Maroc (Directeur Général, Responsable logistique, responsable Supply Chain…). Le nom de l’interviewé ne sera pas affiché dans le rapport final mais plutôt symbolisé par des lettres (E1, E2, E3…), pour des raisons de confidentialité. Toutefois, une brève description des répondants reste nécessaire (Patton 1990) et comme un préalable pour une analyse plus précise de l’information rassemblée (voir Tableau 1/ page 18).

II-2) Les résultats de l’étude qualitative :
Dans cette partie, nous exposons les résultats de l’analyse de contenu thématique élaborée sur l’ensemble des 12 entretiens. En effet, ces entretiens avaient pour but d’interpréter qualitativement deux axes principaux à travers la réponse à deux grandes catégories de questions permettant à mieux appréhender notre sujet de recherche : la stratégie Supply Chain Management et le contexte organisationnel et technologique de l’entreprise.
Nous présentons ensuite, les résultats de notre analyse en répondant à ces thèmes. L’analyse a été effectuée en structurant l’interprétation progressive des résultats, pour chaque thème, en fonction d’une confrontation entre la littérature académique et les propos des répondants. Un fil conducteur s’est, progressivement, dégagé à travers cette réflexion, orientée par nos questions de recherche et notre intuition ,ce qui nous a permis finalement d’élaborer un cadre d’analyse finalisé aussi réaliste et cohérent que possible du phénomène étudié.
• Question d’ouverture : vers un débat sur la stratégie Supply Chain Management en pratique.
Dans le cadre de cette étude qualitative, nous avons choisi comme question d’ouverture : permettez- moi de débuter cette discussion en vous demandant de nous parler de l’expérience de votre société en matière de stratégie Supply Chain Management ? Il s’agit d’une question centrale que nous avons tenté d’évoquer dès le premier entretien mais avec un degré de précision progressif. Avec cette question, le répondant nous paraissait plus libre de parler des éléments qui lui venaient spontanément à l’esprit (voir guide d’entretien page 19).
La réponse à cette question d’ouverture a été marquée par un discours très varié. Ceci nous a naturellement interpellés pour faire de cette question un thème de débat à approfondir dans les prochains entretiens.
Nous reprenons ici certains exemples de citations proposées par nos interlocuteurs :
« Pour nous, une stratégie Supply Chain Management c’est avant tout d’accepter de collaborer et de coopérer avec les différents acteurs de la chaîne logistique et d’apprendre à optimiser l’objectif général de cette chaîne et non pas l’objectif particulier de notre entreprise (E1, E4, E12). Ceci va certainement encourager nos partenaires à nous faire confiance et à s’engager avec nous dans des relations à long terme (Entretien E3, E4 et E6)…ceci suppose bien sûr d’être entouré par des partenaires fiables, crédibles et performants » (E6, E8, E11).
« …je crois que le fait de coordonner avec nos fournisseurs l’ensemble des processus de la planification des opérations jusqu’à l’évaluation des résultats obtenus afin de mieux servir nos clients, les satisfaire mieux que le font nos concurrents et par conséquent les fidéliser à long terme …voila pour moi ce qui pourrait être l’essentiel d’une stratégie Supply Chain Management » (E5)
« C’est donner à chacun de nos clients l’opportunité de communiquer avec nous, de nous contacter pour nous parler plus franchement… c’est aussi arriver à traiter nos clients d’une façon différentiée voir personnalisée selon leurs particularités en terme de caractéristiques, de besoins et de valeur…c’est enfin la possibilité de leur accorder des bénéfices et des avantages afin de favoriser leur fidélisation à long terme » (E1, E2 et E9)
« Dans beaucoup d’entreprises marocaines, on constate un changement d’état d’esprit, une sorte de mutation culturelle où on commence à voir l’approche systémique et intégrative de manière plus positive, plus valorisante ….une principale source de création de valeur et un facteur indispensable d’amélioration du positionnement concurrentiel des entreprise. Mais en réalité, pour mettre en application la stratégie Supply Chain Management, les difficultés en pratique sont très nombreuses et ce aussi bien au niveau interne qu’externe… » (E7).
Finalement, trois éléments constitutifs, que nous définissons comme « pratiques Supply Chain Management », ont été souvent évoqués par nos interlocuteurs comme étant prioritaires dans toute stratégie Supply Chain Management. Il s’agit par ordre d’importance, de (1) la gestion des relations actives et durables avec les clients (CRM) ; (2) la gestion partenariale de la relation fournisseur (SRM) et enfin (3) les programmes de collaboration de l’entreprise avec les différents acteurs de la chaîne logistique.
• Les conditions de performance d’un projet Supply Chain Management.

Il s’agit d’une question à laquelle nous n’avons pas donné beaucoup d’importance au début mais avec le temps nous avons constaté son intérêt grandissant, ce qui nous a amenés à l’approfondir progressivement dans les prochains entretiens et l’intégrer dans notre modèle de recherche (voir guide d’entretien page 19). Parallèlement, un retour ciblé vers la littérature sur cette question nous a semblé très utile pour en juger sa pertinence théorique. Ce qui nous a fait remonter vers la littérature concernant l’alignement organisationnel ainsi que celle de l’apport des technologies Supply Chain Management.
Parallèlement, les données recueillies de nos entretiens étaient globalement et progressivement conformes aux résultats théoriques auxquels nous sommes parvenus.
Voici quelques explications citées par nos interlocuteurs en réponse à cette question :
« Plusieurs changements doivent être mis en œuvre pour accompagner, faciliter et assister l’implantation d’un projet Supply Chain Management réussi …le plus important, c’est de mettre en place une infrastructure technologique adaptée qui va nous permettre de mieux synchroniser nos activités et nos processus avec ceux de nos clients et nos fournisseurs. Dans ce cadre, plusieurs projets ont été réalisés en collaboration avec nos partenaires…pour être franche avec vous, ce sont des investissements colossaux auxquels nous avons hésité au départ car le retour sur investissement ne peut se réaliser qu’après plusieurs années… mais nous n’avons pas le choix et finalement je peux vous dire que nous sommes très satisfaits… » (E11).
« Pour nous, le facteur primordial de la performance d’un projet Supply Chain Management c’est le fait d’instaurer des procédés de travail transversaux et de mettre en place une structure organisationnelle intégrée qui dépasse les frontières de l’entreprise et qui est orienté vers le client final avec une forte interconnexion des activités et des processus au niveau interne et externe… Ce qui suppose bien sur la mise en place d’un système de formation et de motivation du personnel…» (E8).
« Pour réussir une stratégie Supply Chain Management, il faut mettre en place une technologie capable de mieux synchroniser et intégrer nos activités avec celles de nos différents partenaires en échangeant et partageant quotidiennement des informations…Ceci suppose bien sûr de mettre en place une structure organisationnelle virtuelle caractérisée par une intégration et une synchronisation des systèmes pour éviter les tentations opportunistes des différents partenaires et favoriser ainsi un alignement stratégique des membres… »(E4).
De manière générale, une analyse transversale sur ce thème nous a permis de ramener les propos de nos interlocuteurs vers deux axes principaux : (1) Une infrastructure technologique adaptée (plus précisément, une technologie Supply Chain Management ) et (2) un alignement organisationnel selon une approche Supply Chain Management (structure organisationnelle transversale et intégré, politique de formation et de motivation du personnel).
Conclusion :
En guide de conclusion, nous pouvons dire que l’objectif, qui a été assigné, a été atteint dans la mesure où nous avons pu, à travers le cheminement théorique et qualitatif adopté, aboutir à une conceptualisation théoriquement fondée et qualitativement validée.
Ainsi, la stratégie Supply Chain Management est appréhendée, dans le cadre de cette recherche, suivant trois principales pratiques ou programmes à savoir la gestion de la relation client, la gestion de la relation fournisseur et les programmes de collaboration. C’est une approche qui cherche, au travers de cet ensemble de pratiques, à créer et développer des relations durables entre les différents acteurs de la chaîne logistique et ce pour améliorer leur performance et renforcer ainsi leur avantage compétitif. Dans ce cadre, l’enjeu n’est pas uniquement technologique mais surtout organisationnel, humain et comportemental. En particulier, il s’agit pour une entreprise de développer une capacité à maintenir et à développer des intégrations opérationnelles et stratégiques dans le but d’augmenter ses bénéfices et ceux de ses partenaires.
Aussi, faut-il souligner que la vague de privatisation qui a touché dès le début des années 1990, une bonne partie des pays en voie de développement (y compris le Maroc ) et qui s’est propagée pour atteindre, ces dernières années, des secteurs variés, a contribué à élever le niveau d’intensité concurrentielle dans ces secteurs. Ainsi, si auparavant, ces différents secteurs, dû à un marché monopolistique, n’avaient pas ressenti le besoin de repenser en permanence leurs approches marché, ces même secteurs sont maintenant en face de marchés ouverts et hautement concurrentiels les obligeant à voir dans la stratégie Supply Chain Management un véritable moyen de survie et un levier fondamental de croissance. Une partie de cette réorientation s’est manifestée, dernièrement au Maroc, dans le développement des programmes et pratiques en faveur du maintien et du renforcement de la stratégie supply chain management au sein des grandes entreprises.
D’un autre coté, le développement spectaculaire des Technologie d’Information et de Communication amorcé depuis le milieu des années 1980, et qui s’est amplifié vers la fin des années 1990, a considérablement contribué à la création d’une plate-forme pratique pour le développement et le renforcement des pratiques de la stratégie Supply Chain Management dans un contexte de chaîne de valeur intégrée.
Toute fois, l’étude de la stratégie Supply Chain Management dans sa globalité est beaucoup plus compliquée et ce pour deux raisons. D’une part, la chaîne logistique est en fait composée d’une multitude d’acteurs concernés par cette stratégie et qui ont chacun un rôle spécifique. Ceci implique un enchevêtrement de nombreuses relations inter-organisationnelles, sources de dysfonctionnements, de conflits et du comportement opportuniste. D’autre part la gestion globale de la chaîne logistique n’est pas isolée de son environnement. Celui-ci est caractérisé par une grande turbulence et complexité et une trop forte hostilité (Koenig, 2006) et nécessite une grande flexibilité et réactivité.

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Annexes

Tableau 1 : Synthèse des entretiens réalisés et des organisations étudiées

Code Fonction des interlocuteurs Secteur d’activité Localisation géographique Expérience dans le poste/ Formation Durée des entretiens
E1 Responsable d’investissement Grande consommation Siège social, Rabat. 6ans / ESCAE + DESS en Management 1h 30 min
E2 Directrice Supply Chain Grande consommation Siège social Casablanca. 4 ans/ DESS en Management Logistique 1h 20 min
E3 Responsable Supply Chain Automobile Siège social, Casablanca 6ans/ Ingénieur d’État 1h 45 min
E4 Directeur Général Automobile Siège social, Casablanca 10 ans /Docteur en science de gestion (Management Logistique) 45min
E5 Responsable Logistique Carburant Siège social, Mohammedia 5ans/ Ingénieur d’État 1h 15min
E6 Responsable d’approvisionnement Industrie Siège Social, Casablanca 4ans/ DESS en Mangement Logistique 1h 45 min
E7 Directeur Général Carburant Siège Social, Casablanca 6ans/ École de commerce 1H 15min
E8 Directeur Logistique Industrie Siège Social, Casablanca 8ans/ Docteur en Management 1h
E9 Responsable Logistique Grande consommation Siège sociale, Casablanca 7ans/ DESS en Management 1h 10min
E10 Responsable Supply Chain Automobile Siège social, Casablanca 6ans/ MBA Management 1h 30min
E11 Directeur Général Industrie Siège social, Casablanca 10ans / docteur en gestion 50min
E12 Directrice Supply Chain Management Grande consommation Siège social, Casablanca 6ans/ ESCAE en Management 1h 30min

Guide d’entretien (Version finale)
1) Permettez moi de débuter cette discutions en vous demandant de nous parler de l’expérience de votre société en matière de pratiques du Supply Chain Management ? (les Pratiques Supply Chain Management se définissent comme les activités déployées dans une organisation afin de permettre la mise en œuvre réussie du Supply Chain Management au sein d’un système de valeur).
2) Voici une liste des activités ou programmes qu’une stratégie Supply Chain Management peut comporter, indiquez sur une échelle de 5 crans, votre degré de priorité accordé à chacune d’elles ?

Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Moyennement d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord
1 Management de la relation client CRM :
2 Effort de communication avec les clients :
3 Effort de fidélisation des clients :
4 Effort de traitement différentiel :
5 Gestion partenariale de la relation fournisseur SRM :
6 Recours à un nombre limité des fournisseurs bien sélectionné :
7 Echange et partage des informations entre votre entreprise, vos fournisseurs et vos clients :
8 Collaboration de votre entreprise avec vos clients et vos fournisseurs basée sur une confiance mutuelle :
9 Autres à préciser

3) Quelle est votre définition de la stratégie Supply Chain Management telle que vous la concevez personnellement et telle que votre entreprise essaie de la mettre en pratique ?
4) A votre avis, quels sont les facteurs internes qui permettront de renforcer l’efficacité de la stratégie Supply Chain Management ?
5) Pensez-vous que l’intégration des technologies d’information et de communication puisse vous aider à perfectionner votre stratégie Supply Chain Management ?
6) Votre entreprise a mis en œuvre une structure organisationnelle intégrée orientée vers les clients ?
7) Pensez- vous que l’implantation d’une stratégie Supply Chain Management puisse induire des changements au niveau de votre entreprise ? Si oui, lesquels ?

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